La réunion approche et votre estomac se serre. La sueur perle dans votre dos et vos jambes deviennent coton. Trouver le bon ton, vous affirmer sans excès d’autorité, justifier des chiffres, tout cela vous angoisse. En tant que responsable, vous affrontez vos peurs et devez gérer le stress de vos collaborateurs. Malaise, pression, peu importe le terme, manager en situation d’inconfort n’apporte à vos équipes ni bonheur au travail ni performances. Alors, rester démuni et fataliste ou prendre l’anxiété à bras le corps et la dompter ? La décision vous incombe. Des alternatives existent pour prendre soin de votre santé mentale et de celle de vos équipes. Lumière sur la gestion du stress du manager, s’il vous plaît !
Le manager : l’angoissé qui rassure ses collaborateurs
Principales situations d’inconfort quand on gère une équipe
Télétravail : un management à distance anxiogène
La gestion du stress des managers : 4 conseils
Bien communiquer et cultiver le oser dire
Les formations de gestion du stress managérial : l’angoisse du manager et celle de ses équipes
Le manager : l’angoissé qui rassure ses collaborateurs
Pourquoi l’angoisse pèse-t-elle plus lourd sur les épaules du manager ? D’une part, il est responsable du bien-être, de la qualité de vie au travail et des objectifs de ses équipes. Mais, de son côté, il répond aussi à sa hiérarchie et doit atteindre ses propres objectifs. Alors, quoi, double peine ? Disons simplement qu’il est particulièrement assujetti à l’anxiété du résultat et des performances. Il navigue continuellement entre ses angoisses et son devoir de fournir un cadre de sécurité et de bienveillance à ses collaborateurs. On ne parle du reste plus de QVT, mais de QVCT : qualité de vie et des conditions de travail.
En tant que responsable, il fait, à son niveau, face à l’obligation de l’article 4121-1 du Code du travail. L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs, dit le législateur.
L’observatoire de la Santé précise d’ailleurs que si 54 % des salariés subissent un stress régulier, le chiffre grimpe à 66 quand il s’agit de managers.
Principales situations d’inconfort quand on gère une équipe
La décision
La peur de décider angoisse 82 % des dirigeants français, notamment par crainte d’impacter négativement le chiffre d’affaires de l’entreprise. D’ailleurs 62 % d’entre eux préfèrent une solution moins risquée, même si moins performante.
La communication
La peur de communiquer et la gestion du conflit amènent également du stress aux managers. Or, on le sait, omettre les feedbacks, laisser planer le doute ou oublier de célébrer les succès accumule le ressentiment des salariés. Combien se sentent démunis face à une démission et regardent leur collègue quitter l’entreprise faute de trouver les bons mots (ou les bons maux, d’ailleurs) ?
Le jugement
Les syndromes de Chronos1 et de l’imposteur ne s’arrêtent pas à la porte du bureau du manager. Se sentir inférieur ou incompétent inquiète 62 % des managers français, selon une étude menée par Capital Management et l’institut de sondage YouGov. La peur du jugement crée un stress chronique, renforcé à l’arrivée d’un nouveau collaborateur ou concurrent.
La délégation
Pour un manager, déléguer un dossier est angoissant, car c’est sa propre peur de l’échec qui est en cause. Il doit jongler entre lâcher prise et points d’alignement réguliers pour garder un sentiment de sécurité.
Et pourtant, selon une étude IFOP de décembre 2021 :
- 24 % des salariés aimeraient que leur manager les responsabilise plus ;
- 43 % des managers désirent pouvoir déléguer davantage.
Paradoxal, non ? Qu’en pensez-vous ?
Télétravail : un management à distance anxiogène
La crise pandémique a révolutionné le panorama managérial. Il a fallu réagir rapidement à une conjoncture inédite. Autant dire que les montées d’adrénaline se succèdent avant que les compétences managériales ne s’améliorent.
Le changement et la situation professionnelle représentent deu x sources officielles de stress. Notre manager combine les deux. Face au home office et aux visioconférences, il a dû, en urgence et malgré la distance :
- adapter sa posture d’écoute ;
- entendre les attentes des salariés confinés, eux-mêmes troublés par cette nouvelle organisation ;
- favoriser le management participatif.
L ’Apec rappelle que le manager doit évoluer face au télétravail. Il doit notamment harmoniser la montée en autonomie de ses collaborateurs isolés et le suivi de leurs objectifs. Ce contexte anxiogène lui demande de renforcer son rôle de facilitateur et de :
- fluidifier la communication (hiérarchique et transversale) ;
- s’ouvrir aux outils participatifs ;
- instaurer un climat de confiance.
Pour autant, en 2020, 83 % souhaitent maintenir le télétravail. L’adaptabilité et l’agilité répondent à ce stress de la distance.
Bien communiquer et cultiver le oser dire
On l’a vu : s’exprimer est une vraie préoccupation. Pour autant, un simple adverbe résout le problème. « Bien » communiquer instaure un climat de confiance et d’authenticité propice à la cohésion d’équipe.
Gaël Chatelain Berry, conférencier et auteur, répond par le courage managérial. Adopter une posture de responsable qui s’assume permet notamment :
- d’oser dire non ;
- savoir dire oui ;
- garder son libre arbitre ;
- faire preuve d’assertivité.
Gérer ses émotions
Si Socrate conseillait déjà « Connais-toi toi-même », les neurosciences et l’intelligence émotionnelle 2 améliorent la compréhension de nos modes mentaux. Cette approche aide à la gestion de ses émotions et de celles des autres.
Lucie Lauras, responsable du Centre de l’intelligence émotionnelle déclarait au forum économique de Davos en 2020 que « les managers qui réussissent sont ceux qui suscitent l’adhésion par leurs émotions et par leur force de conviction. Ils améliorent la confiance et la motivation de leurs équipes ».
Développer son intelligence relationnelle et émotionnelle, décrypter les manifestations des émotions (cognitives, neurophysiologiques et comportementales) permet de faire le point sur les peurs profondes. Un pas vers la prévention des risques psychosociaux..
Faire preuve d’empathie
Là encore, la découverte des neurones miroirs montre à quel point prendre l’autre en considération et adopter une approche modélisante favorise l’estime de soi des collaborateurs et donne du sens à leur mission.
Au chapitre Le management, une affaire de cœur de son ouvrage L’intelligence émotionnelle D. Goleman écrit : « … être en harmonie avec les sentiments d’autrui, être capable de régler les désaccords avant qu’ils ne s’aggravent, de travailler en état de fluidité. Diriger, ce n’est pas dominer, c’est savoir persuader les autres de travailler pour atteindre un but commun. »
Se focaliser sur les enjeux
Christian Wirth, spécialiste en intelligence collective, explique que le manager est « capitaine de bateau résilient, il se concentre sur une mission essentielle. Il mène son équipage et son embarcation à bon port ». Peut-être vaut-il mieux rappeler à ses collaborateurs les enjeux qui découlent de leur mission, au lieu de leur imposer des méthodes de travail ? Ainsi, les équipes trouvent un sens à leurs actions, leur motivation se décuple. Ils choisissent eux-mêmes les outils les plus appropriés et évoluent dans un climat de confort. Dès lors, les performances sont au rendez-vous.
Les formations de gestion du stress managérial : l’angoisse du manager et celle de ses équipes
Avec une formation dédiée, le manager découvre et comprend, de manière opérationnelle, les sources et les points clés d’émergence des risques psychosociaux propres à son environnement de travail. Stress, harcèlement, violence, nombreux sont les canaux de détérioration de sa santé physique et mentale et aussi de celles de ses équipes. Les formateurs, tous experts dans leur domaine, lui apprennent à les identifier, les analyser puis les gérer (seul ou pas).
Alors qu’aujourd’hui, il se trouve démuni face à un collaborateur en souffrance, se faire accompagner développe sa capacité à surmonter et résoudre les problématiques liées au stress. Il identifie des actions et cherche les ressources pour les mettre en œuvre.
Par exemple, il travaille sur la gestion des conflits. Il porte ainsi ses équipes vers la performance tout en leur fournissant un cadre de sécurité et de bienveillance dans une approche systémique.
Le stress nuisible ne se supprime pas, mais il se canalise, se réduit et se contrôle notamment grâce à la pleine conscience. Bien manager suppose d’apprivoiser ses angoisses, mais aussi d’aider ses collaborateurs à faire de même. Le tout dans une démarche harmonieuse de RSE et de QVCT.
L’équipe pédagogique éclectique navigue de la comédie aux neurosciences pour aider les managers à répondre de manière pragmatique aux enjeux de son adaptation. Prêt à faire le pas de côté et prendre le quart d’avance ? C’est ici et maintenant !
Nos sources :
1 : issu de la mythologie, le syndrome de Chronos consiste à se considérer inférieur aux autres. Le manager peut en faire une obsession et nuire à sa carrière.
2 : l’intelligence émotionnelle est introduite en France dans les années 80, grâce à Daniel Goleman et son ouvrage L’intelligence Émotionnelle, dont le tome 2 est consacré au monde de l’entreprise.